IBM & 聯想 併購 收集 #2

新聯想的3個險惡山頭

中國第一大、全球第三大的個人電腦公司聯想,在併購IBM個人電腦部門後,一點也不輕鬆。它們眼前有三個艱鉅任務:在國內市場擊退戴爾、在全球市場留住經銷商的心、以及五年內市場占有率成長一倍……

《數位時代雙週》 採訪.撰文=張殿文


未來全球競爭,比的就是戰略管理了!」聯想集團高級副總裁、大中國區營運總監劉軍從一九九八年進入聯想決策核心層之後,就負責整個聯想戰略的研究與制定,他認為聯想走過二○○○年的「徬徨期」和二○○二年的「反思期」(見劉軍Q&A),現在併購了IBM個人電腦(PC)部門,是聯想要繼續成長的必經之路。

 

但是即使IBM的PC加上聯想,在全球個人電腦市場的市占率也只有七%,這說明了走向世界,並不能只靠併購一步登天,未來聯想能不能讓「中國優勢」變成「世界優勢」,就要靠更細膩的戰略和執行。

 


降低成本為首要之務

 

也難怪這家全球第三大PC公司併購IBM個人電腦部門之後,第一次的北京法人說明會擠得滿坑滿谷,聯想創辦人柳傳志和新任董事會主席楊元慶都出席今年六月十日舉辦的法說會,花旗美邦銀行亞洲首席分析師楊應超(Kirk Yang)也帶著滿腹狐疑參加。「IBM的PC部門規模比整個聯想還要大四倍,聯想要如何讓IBM虧損的部門轉虧為盈,實在是一個大學問,」楊應超還不忘補充,「未來IBM的PC部門每虧一塊,聯想就要賺四塊來補!」

 

面對法人的質疑,柳傳志也侃侃而談,解釋聯想合併後的全球營運第一步,就是要節省成本,「我想整個組織運作下,降成本的空間還很大,」柳傳志認為聯想併購IBM個人電腦部門後,IBM也可以開始利用聯想過去追求最低成本的經驗和架構,進一步改善IBM的原有營運成本。

 

事實上,IBM的PC部門產品毛利率高達二四%,比聯想自己的一四%還要多。但是由於營運折舊攤提和研發的成本過高,讓IBM每年出現十億美元以上的虧損,也難怪柳傳志敢在法說會上大膽允諾,要在一年內將IBM個人電腦部門轉虧為盈。

 

如果「節省成本」是目前聯想第一個目標,IBM位於美國南卡羅來納州羅利市(Raleign)的PC研 發及行銷部門,將是第一個「開刀對象」,但是聯想在合併後已承諾不會用裁員來解決人事開銷問題,現在聯想要如何節省這些研發人員的開銷?「我們兩地(中 美)都要有人做研發,所以不會有冗員的問題,只有人員重新配置的問題,」在法說會後柳傳志進一步對外解釋:藉著新的研發計劃,聯想能讓美國的高端研發人員 能力充份發揮,而一般成熟產品的開發,就移到亞洲。新任的董事會主席楊元慶的「支票」,則是宣示聯想在五年內,「要將全球市場占有率提高兩倍。」

 


從中國出發的全球行銷戰

 

這也是外界最大的疑問。事實上IBM的個人電腦比聯想大四倍之多,而且行銷經驗十足,但還是無法挽救PC市場下滑的頹勢,楊元慶的年輕團隊又何德何能?除了PC市場成長趨緩,在「商用電腦」市場上,聯想也面臨了戴爾攻占中國的極大壓力。

 

面對外部PC市場趨緩及戴爾的挑戰,內部也有如何不讓IBM全 球經銷商流失的課題。也因此,楊元慶首先批准了一筆兩億六千萬美元的品牌行銷預算,其中有六千萬美元用在中國,剩下兩億美元全部用在海外品牌行銷;其次, 楊元慶在合併後的兩個月內就確定了聯想全球的「四足營運架構」——紐約的全球總部、中國總部、位於羅利的研發中心、以及日本神奈川縣大和市的設計中心。

 

包括執行長楊元慶、財務長馬雪征及採購長喬松等,都將坐鎮紐約全球總部,掌握最新動態,而把「中國IT界最帥的男人」劉軍留在中國負責原有市場。聯想要走向全球、擴大市占率,最大的後盾和資源仍舊來自中國市場。聯想中國市場最高領導人劉軍指出,聯想在一路「摸爬滾打」的過程中,已經能確定自己的戰略方向,「就像大海波濤再大,但是我們的航海方向圖卻很清楚,」劉軍說。

 


用經銷商大軍擊潰戴爾

 

劉軍今年最大的任務,是扛起聯想四分之一的營收。在法說會上,聯想不諱言今年的營收目標是一百三十億美元,四分之一的營收約是三十三億美元,等於兩百六十億人民幣,而聯想在併入IBM前的營收大約是一百二十億人民幣,等於今年聯想中國還要成長三○%!

 

在 法說會一個星期前的聯想全球經銷商大會上,劉軍揚言:「今年將是聯想瓦解戴爾在中國市場基礎的一年!」劉軍面對的是台下四千個來自全中國的聯想經銷商,這 支經銷商隊伍正是聯想欲擊潰戴爾「直銷模式」的後盾。事實上,聯想在中國市場的九成營收,還是來自經銷商模式,也難怪劉軍直陳戴爾的直銷模式不適用於中國 市場。而另一方面,聯想IBM合併之後,未來全球將有一萬三千名經銷伙伴,這也說明了聯想不但要有中國基地做根據地,未來的經銷網路也將從中國出發,整合到全世界,加入品牌大競爭。

 

 


劉軍(聯想集團大中國區首席執行官):

過去靠機會,

現在是自己得找陽光和雨水!

  

劉軍曾是聯想首任研發部門主管,帶著清華大學校友固有的務實沉穩,

在聯想改組之後,首度面對台灣媒體訪談,以下是訪談內容。

  

Q  併購IBM代表聯想全球經略的策略(大陸稱為「戰略」),身為創業團隊之一,你如何看聯想策略的形成和轉變?

A  坦 白說,中國企業面對全球競爭最大的瓶頸,就是沒有發展出一套自己的戰略,過去中國一線企業的成功,背後大部份都不是來自戰略思考,所以四年前我就開始負責 聯想的「戰略管理」研究,希望能建立出一套提高決策正確機率的方式和機制,因為過去讓我們成功的那些因素,現在都發生了變化。

 

聯 想如何還能持續成長?這個問題帶給我們很大的刺激,因為二○○○年以前聯想的成長,就像一顆種子掉在土地上自然長大,是「以機會驅動成長」,但是現在我們 必須要自己選擇「成長方向」,確定哪裡有陽光和雨水。從二○○一年開始,聯想每三年做一次全公司戰略會議,來檢視、決定未來公司的戰略方向,在二○○四年 時我們就決定一定要走「國際化」路線,才能讓聯想從一家中型公司往大型公司發展,於是後續才有加快併購IBM的行動。


 

Q  所以聯想不把併購IBM視為「機會」,而視為非做不可的「策略」?

A  沒 錯。回顧聯想的成長歷程,從一九八八年到一九九三年,算是創業期,一九九四到二○○三年算是高速成長期,年平均複合成長率達六一%,到了二○○四年以後進 入新的成熟階段。二○○○年時,聯想內部找來了麥肯錫顧問來做整個企業的戰略規劃,決定新的戰略,但我們必須承認,在二○○○到二○○二年之間,聯想的 「多角化布局」並不成功,原因除了隔行如隔山,也包括自己內部資源和認知的不足,這個「認知」包括了對戰略形成的認知。事實上,我們從二○○三年開始,整 個管理階層都進入一種「反思階段」,我們徹底研究了GE(奇異電子)和HP(惠普)兩家公司,了解這兩家公司從每一個策略決定到行動執行,都是上千個設計好的流程所得出的結果,也是一種「假設、評估、行動、修正」的正向循環,只有逐步加強這樣的戰略管理流程,才能讓企業持續成長。聯想從二○○三年開始重新專注在PC領域,除了保留手機部門之外,其他都重組,併入IBM後更進一步提升聯想掌控全球PC的實力,讓整個聯想往更「高科技」、「服務化」、以及「國際化」的PC公司邁進。

 


Q  但外界覺得你們「吃不下來」,你會如何回應這樣的懷疑?

A  有了更清楚完整的戰略,行動才會更精準而快速。聯想的管理階層都很清楚,現在的聯想正在做「價值力的建設」,對內而言,我們必須加速完成一個「三維化」(立體3D)的矩陣組織,這個「三維」是「業務、職能、價值鏈」;對外而言,我們也要掌握另一個三角型的平衡,這個三角形的三邊分別是「業務選擇」、「核心競爭力」、以及「資源分配」,才能完成聯想這次跳躍式的成長。外界的懷疑不會影響我們已決定的戰略。

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